总结：

李总：今年三季度业绩与上半年大体处于持平的状态。今年公司实施了大规模的股权激励，我们今 年三三第三季度是计提了7200多万，除去7200多万的影响，我们的扣非是正增长。一方面去年三季度基数非常高，去年因为疫情前两个季的季度积累的需求爆发，另一个是去年高考延期到7月份，去年三季度是我们历史最高的单季收入和利润。另外一方面，三季度湖南、湖北、广东、四川、重庆、江苏、新疆这7个省份受到了疫情的影响，我们要配合政府做疫情防控，包括近视手术等都是可以延迟的，有这个需求，但是它可以延迟，所以受到影响。我们受疫情影响的那7个省份，今年Q3的利润是下滑了30%多，其他地区利润增长了10%左右，还是体现了爱尔眼科的战斗力和韧性，同时也说明中国的眼科行业确实有非常大的发展空间。

我们公司的一个医院的平均利润增速在前5年能够保持一个非常高的增速，第4年是能够到170% 左右的增速，在5年能够达到225%左右，平均的一个内生增速净利润，到第6年左右就开始下滑到8%，也是比较高的一个情况。6年到第10年第11年都是处于一个比较高的净利润增速的阶段。公司的医院在前11年我们能够达到一个平均每一年75%的一个增速，这个的话是算数平均，应该说是比较高的一个能够在比较长的时间里面保持一个比较高的增速，在11年之后会更加趋于平缓，达到15以上，一般来讲15~20之间大概是这么样的一个水平了

Q&A：

Q:近几年公司业态上也有发生一些变化，开了专病门诊，公司是出于一个什么规划的考虑？

A:一方面是提升患者的诊疗的体验，我们开了5大专门门诊，有些病人不知道看什么门诊，我们就会有引导，也是提升我们的诊断效率，让我们的患者能够直接找到需求所在。而且这些专病门诊，都是单体毛利会比较高的一些业务，这样能更加好的发展。

Q:我们未来 5 年，公司整个分级诊疗的布局有一个什么规划？

A：5年之后我们的规划更加完善。我们公司的目标之一，把我们的医院开到城乡县域，现在是我们在省会城市的医院，除了拉萨和乌鲁木齐之外，其他的省会城市都已经全部铺满了，地级市基本 上也布了 80%，还剩几十家，未来3~5年布满。县级还差很远，现在100多家县级医院，我们国内 一两千个县，布局只到了10%左右。未来布局主要是三个方向，一个方向是我们重点城市一城多院，要建一些真正的旗舰医院，世界级或者国家顶尖的一个眼科医院。长沙打造成世界眼科医院，其他的几个重点城市，比如成都，我们四川眼科医院已经上线了，上海，武汉，包括未来的沈阳，广州等，我们都会打造成国家级的眼科中心，这个是非常重要的一件事情。第二个方向是县级医院布局，未来先在湖南、湖北和辽宁包括广东这4个省，县级布满，先把试点做出来，网络模式跑通，然后模式复制到全国。然后第三个方向的话是我们的视光门诊部，视光门诊部实际上它也是我们现在是100多家视光门诊部，我们的计划是今年建到200家，明年建到300家，后年建到500家，就是2023年的时候总共500家是我们的逻辑，先做好湖南、湖北、辽宁三个省，先把我们的视光门诊部的网络模式给跑通，实际上我们单店模式应该说是成功了，最早的长沙的西子门诊，现在叫雨花门诊去年收入已经过千万了，它的财务数据也很好看，因为它是主要做视光包括干眼这些毛利很高的业务，所以说它的财务数据会比较好看。单体单店跑通了，我们也会复制到全国，会有几千家的可能性。

Q:请问一下我们这边海外的发展情况。

A:海外4个字来总结，就是洋为中用。我们在欧洲有买他们的一家上市公司叫巴伐利亚眼科。我们在东南亚有买一家新加坡的上市公司，也是一家眼科医院，都是当地非常顶尖的眼科医院。我们现在的策略是海外在短期内不会做非常激进的扩张，每一年可能扩张1~2家诊所或者医院在我们现有的一个基础上，但是我们会把海外那些比较先进的技术管理经验，各方面的东西能够把它嫁接到国内来，帮助我们国内的发展。欧洲为例，定个10%的一个增长，欧洲每年都完成得非常好，即便在去年疫情影响的情况下，实际上都做得非常不错，他们净利润还是在涨，今年的话远超预期，是基于他们10%的增速的做得好，因为我们国内市场很大发展很快，我们国内的增速肯定是高于海外的一个增速，在我们不做激进扩张的前提下，国内增速肯定是高于海外的一个增速。

Q:请问我们人才培养的情况，有没有人才缺口？

A:我们肯定是有人才缺口，但实际上公司的人才体系实际上已经做的规模比较大，做的比较好，而 且还在持续的变得更好的一个过程中。我们能够给加入我们的医生人才提供的职业生涯的一个舞台，发展空间实际上是非常大。爱尔眼科对人才的吸引力是越来越强，加入我们的人才也是越来越多。其次我们自己本身内部的培训体系，像我们的岳麓计划、光子计划，湘江计划等，在持续不断的培训我们自己的员工。同时我们在眼科的各个亚专科都有自己的学组，会非常频繁的利用学术的形式来做，比如说讲座、做培训、做交流等，持续不断的提升医生的医疗能力。所以公司本身的内部的培养体系已经做的规模很大，比较完善了，并且还在持续不断的进一步完善中。再就是我们培养学生的一个能力。2014年跟中南大学和湖北科技学院是做了合作。在里面建爱尔眼科学院做爱尔眼视光学院，中南大学是培养硕士和博士的，目前毕业的硕士和博士加起来已经接近300个，湖北科技学院是做培养视光师的。今年他们的招生计划是招100个视光师。最近我们跟学校合作加速了，我们现在是跟8所学校有合作，每所学校培养硕士博士每一年5~20名不等，2019年我们的创始人陈总和李总向一个公益基金捐了1亿股，这笔钱一部分是用来我们建我们自己的爱尔眼科大学的。当然这个也是一个长期的计划。爱尔眼科学院培养出来的眼科医生，大概讲 80%是加入爱尔眼科，剩下的总有一些可能因为各种各样的原因没有加入爱尔眼科，但也实际上是进入中国的眼科行业，成为了眼科行业里面的未来的中坚人物。

Q:我们对于 ok 镜的集采是怎么解读的？

A:我感觉集采的可能性不是很大。因为这个东西它的潜在需求量很大。我们看到数据就18岁以下的3.5个亿的人口的话，那么中国大概53%左右的青少年是近视的人群，那么ok 镜的一个潜在需求量大概是在1.5~2个亿的人口的需求。实际上我们看到数据就是去年ok镜在全国的售卖总量大概是在200多万片左右，大概是100多万的小孩用ok镜，渗透率还是非常低，潜在市场还是非常大。ok镜更多的是一个选择性产品，不属于影响国计民生的东西，也就是说有更加廉价的眼镜是可以解决近视问题的。如果我们探讨集采的可能性的话，首先这个东西它不会造成老百姓看不起病的问题，这是一个前提。如果进集采不进医保，纯粹靠政策上面的管理，它的有效性会是怎么样的，还有待验证。如果他进集采并且进医保，就把他的价格压得很低，那么未来渗透率提高对医保的资金大概会有2万亿的一个医保资金的一个压力，实际上是跟医保控费有一定冲突。所以我们觉得它进医保进集采的可能性不算特别大。

假设进医保进集采的话，它的价格被调控，对于我们医疗服务的终端提供者来说，是受益的。最基本的逻辑说潜在需求非常大，如果价格降下来，带来一个巨大的量的提升，它的边际效应是非常高的。这个巨大的量的一个提升的话，对于眼科医院来讲的话，对我们的收入利润都是一个有益的事情。

Q: 视光门诊这一块，我们的运营情况，单店的收入模型是怎样的？

A: 视光门诊从功能的角度来讲，它都是依托于上级医院，是我们同城分级诊疗体系中的一环，它会有一个上级的医院做支持。而不会说在这个城市光开一个视光门诊。有更高的手术需求的，那么会到上级的医院，同时上级医院的患者做了手术之后复查，也可以直接到下属时光门诊。除此之外，主要是视光业务和基础眼病业务，比较重要的就是干眼症。视光业务本身是一个单体毛利很高业务，干眼症是单体毛利更高的业务，干眼症今年我们发展的非常好。

单店大概投入2~300万的一个资金，然后三四百平的面积，一般一年之后会开始盈利。如果是按诊所的话配置至少一名医生，如果是按门诊部的话，是配置至少5名医生。我们现在是100多家，这100多家实际上大部分都还没起，还需要更长一点的时间，才有更加成熟的发展模式。我们现在计划是今年建到200家，明年建到300家，后年建到500家，先把湖南湖北和辽宁三个省网络模式跑通了之后就是会复制到全国

Q: 咱们ok镜这块业务的一个盈利模式什么样？比如说患者一年1万块钱大概是怎么分的？

A：我们公司ok镜是8400多一副，基本上一个小孩一年半左右就换。同时这个会持续它的整个的青少年生涯，直到18岁，一般来讲到18岁后面实际上还可以带，但是成年人很少带。除了我们的ok 镜之外，实际上小孩还得花检查费、眼药水各种各样的一个费用加起来，差不多是一年是1万块钱左右，确实需求量非常大。Ok镜在我们的视光业务里面是占比最高的，去年是占比超过40%了，今年占比肯定还在提升，当然也不会达到50%，所有视光业务里面，ok镜占比最高增速最快，眼镜 镜片收入占比大概25~30%之间，然后镜框、诊疗费、眼药水这三项各占接近10%的一个水平。

Q:手术屈光晶体有没有可能集采？

A: 我们现在用晶体都是国外的，我觉得准备我们的屈光手术晶体跟ok镜它的逻辑是一样的，进集采的可能性不大。

屈光手术它也是一个选择性的手术，并不是会影响社会人民福祉的，因为戴眼镜是大家都更加更多的人选择的一个方式，现在我们屈光手术渗透率很低的，屈光手术渗透率不到千分之3，说明就是说大家都更多的还是在选择戴眼镜。如果不进医保的话，就跟他医保资金就没关系，如果进医保的话，医保资金压力会非常大。

Q:视光终端这块，它的战略比重有多少，竞争要素是有哪些？相对于ok镜企业做的视光中心的优势在哪里？第三点是如果ok镜被集采了，视光中心的盈利会不会受影响？

A：首先我们总部视光门诊部，是我们未来扩张的三个重要方向之一，天花板还是很高的，几千家的水平，所以还是很重要的，现在来讲占比还很低。Ok镜实际上我们95%以上都是来自于医院验配，视光中心这一块占比目前还非常小。去年我们的视光门诊部的单店平均收入大概是在300 万上下，大概200万到400万之间啊。我们光部门才刚开始，会有一个爬坡的过程，是我们未来大力发展的方向之一，它的上限很高，财务数据各方面都还挺不错的。

第二个问题，对我们上游厂商的竞争，我们对于提供眼科的终端服务这一块，是在国内做的最好的，各方面我们的优势都很大，品牌也好，管理模式也好，人才储备也好。专业人做专业事，我觉得不 太需要担心竞争问题，爱尔眼科在做这一块的话，应该还是说还是非常强的，同时有竞争也是好事情，最终收益的都是老百姓。

第三个问题，Ok镜集采对于视光门诊部的盈利模式，比如家长给他小孩ok镜大概一年近视控制非常好，但他觉得贵，所以第二年没给小孩带，结果马上加深，第三年赶紧回来带，证明ok镜确实非常有效的，同时价格是限制了它量的提升，所以ok镜如果进集采，量的提升带来的正面资本效应会非常大。我们现在希望门诊部全部达到满负荷水平。如果只有集采才能够帮助我们更快达到满负荷水平，绝对是一个好事情，利大于弊。

Q：县级医院整体的利润爬坡的情况是怎样？地级市医院要做到多少的市占率的时候，我们去开县级，整个模式才比较通顺？

A: 县级医院现在规模还是偏小，实际上处在摸索的阶段，短期内会更加谨慎。有个问题就是招不到人，县级医院招人难，县里没有什么人才储备，所以我们现在搞地县一体化。地级市医院，做的不错他就去管周边的县，在这个基础上开县级医院，财务共享的，包括人才，设备各方面都是共享的，地级市人才做好了可以去兼任县级医院的一个院长或者CEO，再去带动县级医院的人才的成长。现在湖南湖北和辽宁做得很好，在龙头效应的一个基础上进行扩张，先把县级医院的模式跑通之后 才去做全国的扩张。

Q: 地级市的医院，视光中心，包括地级市和省会城市医院之间相互引流的情况下，利益机制的分配是怎么样？

A：公司在这一块有非常完善机制，如果下级医院碰到不能解决的问题，他有动力去向上级医院去引流。我们跟我们的医生是实行双赢的策略，我们留一部分的股权给我们的核心人员。

Q: 商誉这一块的话，今年大概公司这边可能预估会是怎么样一个情况？

A：现在不好讲，要看年底财务部门，包括各方面的一些三方机构的一个评估。商誉估计会有一些减值，但是不会是爆雷型的减值。

Q: 我们有没有新的增长级，我们的战略布局及后续的一个节奏？

A：新的增长点一个是干眼，今年应该做得非常好，去年公司干眼收入小几个亿的水平。还有一个是老花，老花如果推广起来，会是一个非常大的市场啊。

Q: 销售和渠道投入有没有变化？

A：销售模式在持续的升级的。从广告开始，公交车广播短视频公众号等等，包括科普做讲座这些，整体是提升的过程。

销售费用率处在缓慢下降的过程，这个是来自于公司本身口碑的提升。口碑提升，收入增加比销售费用增加是要高的。随着医院慢慢成熟，销售费用率也会下降，还是有下降的空间，但不会下降太多。

Q：能不能再请您介绍一下老花业务？

A: 欧洲老花做得很好，我们把欧洲老花技术经验服务各方面都引进来了。最近这一两年才开始真正去推老花业务，体量还确实很小，去年是几千万的一个水平，如果推广开来的话，确实会有比较大的市场。

Q: 因为这两年因为疫情的因素加上这两年政府的政策，整个行业产生了比较大的波动，行业里面的竞争格局有什么变化吗? 特别是民营内科医疗服务，以及民营和公立之间的这种竞争格局有没有什么变化？

A：公司的竞争力肯定持续的增强。因为眼科本身是一个马太效应很明显的行业，因为在眼睛上面做手术是很严肃的一件事，所以大家都倾向于去实力最强，口碑最好的医院，龙头应该会竞争力越来越强的。

Q: 我们后面七大重点城市的布局，长沙武汉上海等，未来收入的体量?

A：每个城市会有些不一样。长沙做成世界级眼科医院，长沙老院有20年，去年的门诊量是20多万，然后收入4个多亿。武汉去年是4个多亿，新的长沙医院门诊量是按120万的标准来建设，收入我们是按照10~15 亿的体量来建设的，长沙的新眼科医院要把它变成世界级眼科医院。中国眼科单店的天花板是中山医院，中山医院去年是18个亿的收入，100万的门诊量，我们希望我们的长沙医院，上海，四川成都沈阳、武汉都能够达到这个水平。