總結：

李總：今年三季度業績與上半年大體處於持平的狀態。今年公司實施了大規模的股權激勵，我們今 年三三第三季度是計提了7200多萬，除去7200多萬的影響，我們的扣非是正增長。一方面去年三季度基數非常高，去年因爲疫情前兩個季的季度積累的需求爆發，另一個是去年高考延期到7月份，去年三季度是我們歷史最高的單季收入和利潤。另外一方面，三季度湖南、湖北、廣東、四川、重慶、江蘇、新疆這7個省份受到了疫情的影響，我們要配合政府做疫情防控，包括近視手術等都是可以延遲的，有這個需求，但是它可以延遲，所以受到影響。我們受疫情影響的那7個省份，今年Q3的利潤是下滑了30%多，其他地區利潤增長了10%左右，還是體現了愛爾眼科的戰鬥力和韌性，同時也說明中國的眼科行業確實有非常大的發展空間。

我們公司的一個醫院的平均利潤增速在前5年能夠保持一個非常高的增速，第4年是能夠到170% 左右的增速，在5年能夠達到225%左右，平均的一個內生增速淨利潤，到第6年左右就開始下滑到8%，也是比較高的一個情況。6年到第10年第11年都是處於一個比較高的淨利潤增速的階段。公司的醫院在前11年我們能夠達到一個平均每一年75%的一個增速，這個的話是算數平均，應該說是比較高的一個能夠在比較長的時間裏面保持一個比較高的增速，在11年之後會更加趨於平緩，達到15以上，一般來講15~20之間大概是這麼樣的一個水平了

Q&A：

Q:近幾年公司業態上也有發生一些變化，開了專病門診，公司是出於一個什麼規劃的考慮？

A:一方面是提升患者的診療的體驗，我們開了5大專門門診，有些病人不知道看什麼門診，我們就會有引導，也是提升我們的診斷效率，讓我們的患者能夠直接找到需求所在。而且這些專病門診，都是單體毛利會比較高的一些業務，這樣能更加好的發展。

Q:我們未來 5 年，公司整個分級診療的佈局有一個什麼規劃？

A：5年之後我們的規劃更加完善。我們公司的目標之一，把我們的醫院開到城鄉縣域，現在是我們在省會城市的醫院，除了拉薩和烏魯木齊之外，其他的省會城市都已經全部鋪滿了，地級市基本 上也布了 80%，還剩幾十家，未來3~5年佈滿。縣級還差很遠，現在100多家縣級醫院，我們國內 一兩千個縣，佈局只到了10%左右。未來佈局主要是三個方向，一個方向是我們重點城市一城多院，要建一些真正的旗艦醫院，世界級或者國家頂尖的一個眼科醫院。長沙打造成世界眼科醫院，其他的幾個重點城市，比如成都，我們四川眼科醫院已經上線了，上海，武漢，包括未來的瀋陽，廣州等，我們都會打造成國家級的眼科中心，這個是非常重要的一件事情。第二個方向是縣級醫院佈局，未來先在湖南、湖北和遼寧包括廣東這4個省，縣級佈滿，先把試點做出來，網絡模式跑通，然後模式複製到全國。然後第三個方向的話是我們的視光門診部，視光門診部實際上它也是我們現在是100多家視光門診部，我們的計劃是今年建到200家，明年建到300家，後年建到500家，就是2023年的時候總共500家是我們的邏輯，先做好湖南、湖北、遼寧三個省，先把我們的視光門診部的網絡模式給跑通，實際上我們單店模式應該說是成功了，最早的長沙的西子門診，現在叫雨花門診去年收入已經過千萬了，它的財務數據也很好看，因爲它是主要做視光包括乾眼這些毛利很高的業務，所以說它的財務數據會比較好看。單體單店跑通了，我們也會複製到全國，會有幾千家的可能性。

Q:請問一下我們這邊海外的發展情況。

A:海外4個字來總結，就是洋爲中用。我們在歐洲有買他們的一家上市公司叫巴伐利亞眼科。我們在東南亞有買一家新加坡的上市公司，也是一家眼科醫院，都是當地非常頂尖的眼科醫院。我們現在的策略是海外在短期內不會做非常激進的擴張，每一年可能擴張1~2家診所或者醫院在我們現有的一個基礎上，但是我們會把海外那些比較先進的技術管理經驗，各方面的東西能夠把它嫁接到國內來，幫助我們國內的發展。歐洲爲例，定個10%的一個增長，歐洲每年都完成得非常好，即便在去年疫情影響的情況下，實際上都做得非常不錯，他們淨利潤還是在漲，今年的話遠超預期，是基於他們10%的增速的做得好，因爲我們國內市場很大發展很快，我們國內的增速肯定是高於海外的一個增速，在我們不做激進擴張的前提下，國內增速肯定是高於海外的一個增速。

Q:請問我們人才培養的情況，有沒有人才缺口？

A:我們肯定是有人才缺口，但實際上公司的人才體系實際上已經做的規模比較大，做的比較好，而 且還在持續的變得更好的一個過程中。我們能夠給加入我們的醫生人才提供的職業生涯的一個舞臺，發展空間實際上是非常大。愛爾眼科對人才的吸引力是越來越強，加入我們的人才也是越來越多。其次我們自己本身內部的培訓體系，像我們的嶽麓計劃、光子計劃，湘江計劃等，在持續不斷的培訓我們自己的員工。同時我們在眼科的各個亞專科都有自己的學組，會非常頻繁的利用學術的形式來做，比如說講座、做培訓、做交流等，持續不斷的提升醫生的醫療能力。所以公司本身的內部的培養體系已經做的規模很大，比較完善了，並且還在持續不斷的進一步完善中。再就是我們培養學生的一個能力。2014年跟中南大學和湖北科技學院是做了合作。在裏面建愛爾眼科學院做愛爾眼視光學院，中南大學是培養碩士和博士的，目前畢業的碩士和博士加起來已經接近300個，湖北科技學院是做培養視光師的。今年他們的招生計劃是招100個視光師。最近我們跟學校合作加速了，我們現在是跟8所學校有合作，每所學校培養碩士博士每一年5~20名不等，2019年我們的創始人陳總和李總向一個公益基金捐了1億股，這筆錢一部分是用來我們建我們自己的愛爾眼科大學的。當然這個也是一個長期的計劃。愛爾眼科學院培養出來的眼科醫生，大概講 80%是加入愛爾眼科，剩下的總有一些可能因爲各種各樣的原因沒有加入愛爾眼科，但也實際上是進入中國的眼科行業，成爲了眼科行業裏面的未來的中堅人物。

Q:我們對於 ok 鏡的集採是怎麼解讀的？

A:我感覺集採的可能性不是很大。因爲這個東西它的潛在需求量很大。我們看到數據就18歲以下的3.5個億的人口的話，那麼中國大概53%左右的青少年是近視的人羣，那麼ok 鏡的一個潛在需求量大概是在1.5~2個億的人口的需求。實際上我們看到數據就是去年ok鏡在全國的售賣總量大概是在200多萬片左右，大概是100多萬的小孩用ok鏡，滲透率還是非常低，潛在市場還是非常大。ok鏡更多的是一個選擇性產品，不屬於影響國計民生的東西，也就是說有更加廉價的眼鏡是可以解決近視問題的。如果我們探討集採的可能性的話，首先這個東西它不會造成老百姓看不起病的問題，這是一個前提。如果進集採不進醫保，純粹靠政策上面的管理，它的有效性會是怎麼樣的，還有待驗證。如果他進集採並且進醫保，就把他的價格壓得很低，那麼未來滲透率提高對醫保的資金大概會有2萬億的一個醫保資金的一個壓力，實際上是跟醫保控費有一定衝突。所以我們覺得它進醫保進集採的可能性不算特別大。

假設進醫保進集採的話，它的價格被調控，對於我們醫療服務的終端提供者來說，是受益的。最基本的邏輯說潛在需求非常大，如果價格降下來，帶來一個巨大的量的提升，它的邊際效應是非常高的。這個巨大的量的一個提升的話，對於眼科醫院來講的話，對我們的收入利潤都是一個有益的事情。

Q: 視光門診這一塊，我們的運營情況，單店的收入模型是怎樣的？

A: 視光門診從功能的角度來講，它都是依託於上級醫院，是我們同城分級診療體系中的一環，它會有一個上級的醫院做支持。而不會說在這個城市光開一個視光門診。有更高的手術需求的，那麼會到上級的醫院，同時上級醫院的患者做了手術之後複查，也可以直接到下屬時光門診。除此之外，主要是視光業務和基礎眼病業務，比較重要的就是乾眼症。視光業務本身是一個單體毛利很高業務，乾眼症是單體毛利更高的業務，乾眼症今年我們發展的非常好。

單店大概投入2~300萬的一個資金，然後三四百平的面積，一般一年之後會開始盈利。如果是按診所的話配置至少一名醫生，如果是按門診部的話，是配置至少5名醫生。我們現在是100多家，這100多家實際上大部分都還沒起，還需要更長一點的時間，纔有更加成熟的發展模式。我們現在計劃是今年建到200家，明年建到300家，後年建到500家，先把湖南湖北和遼寧三個省網絡模式跑通了之後就是會複製到全國

Q: 咱們ok鏡這塊業務的一個盈利模式什麼樣？比如說患者一年1萬塊錢大概是怎麼分的？

A：我們公司ok鏡是8400多一副，基本上一個小孩一年半左右就換。同時這個會持續它的整個的青少年生涯，直到18歲，一般來講到18歲後面實際上還可以帶，但是成年人很少帶。除了我們的ok 鏡之外，實際上小孩還得花檢查費、眼藥水各種各樣的一個費用加起來，差不多是一年是1萬塊錢左右，確實需求量非常大。Ok鏡在我們的視光業務裏面是佔比最高的，去年是佔比超過40%了，今年佔比肯定還在提升，當然也不會達到50%，所有視光業務裏面，ok鏡佔比最高增速最快，眼鏡 鏡片收入佔比大概25~30%之間，然後鏡框、診療費、眼藥水這三項各佔接近10%的一個水平。

Q:手術屈光晶體有沒有可能集採？

A: 我們現在用晶體都是國外的，我覺得準備我們的屈光手術晶體跟ok鏡它的邏輯是一樣的，進集採的可能性不大。

屈光手術它也是一個選擇性的手術，並不是會影響社會人民福祉的，因爲戴眼鏡是大家都更加更多的人選擇的一個方式，現在我們屈光手術滲透率很低的，屈光手術滲透率不到千分之3，說明就是說大家都更多的還是在選擇戴眼鏡。如果不進醫保的話，就跟他醫保資金就沒關係，如果進醫保的話，醫保資金壓力會非常大。

Q:視光終端這塊，它的戰略比重有多少，競爭要素是有哪些？相對於ok鏡企業做的視光中心的優勢在哪裏？第三點是如果ok鏡被集採了，視光中心的盈利會不會受影響？

A：首先我們總部視光門診部，是我們未來擴張的三個重要方向之一，天花板還是很高的，幾千家的水平，所以還是很重要的，現在來講佔比還很低。Ok鏡實際上我們95%以上都是來自於醫院驗配，視光中心這一塊佔比目前還非常小。去年我們的視光門診部的單店平均收入大概是在300 萬上下，大概200萬到400萬之間啊。我們光部門纔剛開始，會有一個爬坡的過程，是我們未來大力發展的方向之一，它的上限很高，財務數據各方面都還挺不錯的。

第二個問題，對我們上遊廠商的競爭，我們對於提供眼科的終端服務這一塊，是在國內做的最好的，各方面我們的優勢都很大，品牌也好，管理模式也好，人才儲備也好。專業人做專業事，我覺得不 太需要擔心競爭問題，愛爾眼科在做這一塊的話，應該還是說還是非常強的，同時有競爭也是好事情，最終收益的都是老百姓。

第三個問題，Ok鏡集採對於視光門診部的盈利模式，比如家長給他小孩ok鏡大概一年近視控制非常好，但他覺得貴，所以第二年沒給小孩帶，結果馬上加深，第三年趕緊回來帶，證明ok鏡確實非常有效的，同時價格是限制了它量的提升，所以ok鏡如果進集採，量的提升帶來的正面資本效應會非常大。我們現在希望門診部全部達到滿負荷水平。如果只有集採才能夠幫助我們更快達到滿負荷水平，絕對是一個好事情，利大於弊。

Q：縣級醫院整體的利潤爬坡的情況是怎樣？地級市醫院要做到多少的市佔率的時候，我們去開縣級，整個模式才比較通順？

A: 縣級醫院現在規模還是偏小，實際上處在摸索的階段，短期內會更加謹慎。有個問題就是招不到人，縣級醫院招人難，縣裏沒有什麼人才儲備，所以我們現在搞地縣一體化。地級市醫院，做的不錯他就去管周邊的縣，在這個基礎上開縣級醫院，財務共享的，包括人才，設備各方面都是共享的，地級市人才做好了可以去兼任縣級醫院的一個院長或者CEO，再去帶動縣級醫院的人才的成長。現在湖南湖北和遼寧做得很好，在龍頭效應的一個基礎上進行擴張，先把縣級醫院的模式跑通之後 纔去做全國的擴張。

Q: 地級市的醫院，視光中心，包括地級市和省會城市醫院之間相互引流的情況下，利益機制的分配是怎麼樣？

A：公司在這一塊有非常完善機制，如果下級醫院碰到不能解決的問題，他有動力去向上級醫院去引流。我們跟我們的醫生是實行雙贏的策略，我們留一部分的股權給我們的核心人員。

Q: 商譽這一塊的話，今年大概公司這邊可能預估會是怎麼樣一個情況？

A：現在不好講，要看年底財務部門，包括各方面的一些三方機構的一個評估。商譽估計會有一些減值，但是不會是爆雷型的減值。

Q: 我們有沒有新的增長級，我們的戰略佈局及後續的一個節奏？

A：新的增長點一個是乾眼，今年應該做得非常好，去年公司乾眼收入小幾個億的水平。還有一個是老花，老花如果推廣起來，會是一個非常大的市場啊。

Q: 銷售和渠道投入有沒有變化？

A：銷售模式在持續的升級的。從廣告開始，公交車廣播短視頻公衆號等等，包括科普做講座這些，整體是提升的過程。

銷售費用率處在緩慢下降的過程，這個是來自於公司本身口碑的提升。口碑提升，收入增加比銷售費用增加是要高的。隨着醫院慢慢成熟，銷售費用率也會下降，還是有下降的空間，但不會下降太多。

Q：能不能再請您介紹一下老花業務？

A: 歐洲老花做得很好，我們把歐洲老花技術經驗服務各方面都引進來了。最近這一兩年纔開始真正去推老花業務，體量還確實很小，去年是幾千萬的一個水平，如果推廣開來的話，確實會有比較大的市場。

Q: 因爲這兩年因爲疫情的因素加上這兩年政府的政策，整個行業產生了比較大的波動，行業裏面的競爭格局有什麼變化嗎? 特別是民營內科醫療服務，以及民營和公立之間的這種競爭格局有沒有什麼變化？

A：公司的競爭力肯定持續的增強。因爲眼科本身是一個馬太效應很明顯的行業，因爲在眼睛上面做手術是很嚴肅的一件事，所以大家都傾向於去實力最強，口碑最好的醫院，龍頭應該會競爭力越來越強的。

Q: 我們後面七大重點城市的佈局，長沙武漢上海等，未來收入的體量?

A：每個城市會有些不一樣。長沙做成世界級眼科醫院，長沙老院有20年，去年的門診量是20多萬，然後收入4個多億。武漢去年是4個多億，新的長沙醫院門診量是按120萬的標準來建設，收入我們是按照10~15 億的體量來建設的，長沙的新眼科醫院要把它變成世界級眼科醫院。中國眼科單店的天花板是中山醫院，中山醫院去年是18個億的收入，100萬的門診量，我們希望我們的長沙醫院，上海，四川成都瀋陽、武漢都能夠達到這個水平。