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“9.30變革”後，騰訊整合了內部廣告業務，如今它已經成為每季度近200億收入並且還在增長的“新引擎”。但它也面臨着內外部強勁挑戰，不但頭條系來勢兇猛，廣告主也越來越希望看到轉化效果。要營收也要保證用户體驗，騰訊需要高超的平衡術。

來源｜《中國企業家》 作者：崔鵬

頭圖攝影｜史小兵

當一項業務每個季度能帶來接近200億元收入時，它就是任何一家公司都無法忽略的增長引擎。在騰訊這家歷史上主要靠遊戲賺錢的公司裏，廣告現在扮演的就是這個角色。

2018年“9.30變革”啟動後，騰訊開始整合內部廣告業務，將曾經的社交與效果廣告團隊和隸屬於OMG的廣告團隊進行合併，並在2019年5月首次以“騰訊廣告”的統一品牌對外亮相。

遊戲業務面臨政策不確定，必須在營收上有所剋制，企業服務又處於砸錢搶佔市場的初期階段，廣告就成為騰訊當下收入增長最穩定的板塊。

但這項業務也面臨着內外部強勁挑戰，從外部來看，以頭條係為代表的新崛起公司，去年千億左右規模的年營收中絕大部分為廣告所貢獻，正在分割搶奪存量的廣告市場份額，微博、百度和騰訊受到明顯的衝擊。

對內而言，在2019年複雜經濟環境的影響下，越來越多的廣告主開始減少品牌廣告預算，強調轉化銷售，所以廣告的商業價值被逐漸放大，社會意義有所減弱。對一向強調用户體驗的騰訊來説，這需要高超的平衡術。

林璟驊是目前騰訊廣告的負責人，他同時還領導着騰訊戰略部和智慧零售部門。林璟驊在2013年離開麥肯錫加入騰訊，2016年微信廣告團隊與廣點通團隊合併後，他開始主導騰訊社交廣告業務，騰訊廣告統一品牌之後，他變成實際業務負責人，向雲與智慧產業事業羣總裁湯道生和微信事業羣總裁張小龍彙報。

整合完成之後，騰訊廣告目前根據客户需求劃分了三個主要部門：負責快消品、汽車和房產等實體經濟客户的行業一部；負責金融、電商、遊戲和網服等互聯網原生客户的行業二部；以及負責自媒體、區域快消、婚紗攝影等區域及中長尾客户的SMB部。

至此，騰訊已經不再採用品牌廣告和效果廣告的區分方式來設置組織架構，新的騰訊廣告肩負着在ABC（人工智能、大數據和雲計算）時代為騰訊探索更多營銷方式的任務。

目前騰訊廣告保持着比較平穩的增長曲線，並沒有過度開發各項產品的商業價值，關於廣告庫存的積累問題，也在幾次財報電話會議上被高管提及。林璟驊告訴《中國企業家》，騰訊廣告自我審核的標準要高於廣告法，行業准入要求較高。

在過去一年中，騰訊廣告在降低廣告主操作門檻、提供更有創意的方案，以及挖掘下沉市場和長尾客户方面，做了很多事情。

在擁有“騰訊廣告”這個統一對外出口後，騰訊將如何提升轉化效果，挖掘新的廣告位置，消化舊的廣告庫存，又如何與內部業務溝通各項產品的商業化路徑，騰訊廣告還有哪些機會，需要做哪些改變？這些都可以在我們與騰訊副總裁林璟驊的對話中找到答案。

以下是《中國企業家》獨家採訪林璟驊部分內容：

來源：被訪者

CE：經濟環境對大客户影響比較明顯，騰訊有什麼應對措施？

林璟驊：我覺得總體經濟放緩是大家應該接受的現實，即便是6%~7%的GDP增速依然能讓中國位列全球最好的市場之一。冷靜下來，少一些瘋狂、不理性的決策，會讓整個經濟的效率逐漸提高。

我們也建議大家多去思考長期的用户價值和企業經營，建立起可持續發展和增長的模型，重視為消費者提供長期價值（Lifetime Value)，以對消費者的洞察為起點，來重新設計產品，乃至重構整個商業模式，是當下這個以用户價值為中心的時代企業的首要任務。

具體折射到去年的話，我覺得有幾個比較明確的信號。第一個就是因為投資熱錢所創造出來的比較瘋狂的買用户、買量這樣子的操作明顯少了。在整個大環境變更謹慎的情況下，對ROI的要求更高。以前決策純粹是看單一季度，現在是用LTV（Lifetime Value），我對這些用户用多少代價取得他，有沒有辦法再把錢掙回來。客户會相互比較，我放在這個媒體能帶來多少收入與轉化，放其他地方能帶多少收入跟轉化。花一分錢能帶來1還是帶來0.8的效果，會被拿出來做嚴格檢驗。

第二是多元化的廣告主。就算是受衝擊最明顯的行業，他們也還在做生意，你還能跟他們合作。雖然不太容易拿到預算，但也激勵我們尋找最適合的營銷方案，做更深入的銷售工作。

企業現在除了追求短期的獲客，更是在追求實實在在的轉化。比如廣告預算，過去企業習慣流量思維，考慮的是曝光度，但流量並不等於用户。

在營銷的場景中，需要關注的是在哪個渠道或者觸點滿足了用户的需求，讓用户留下來。我們應該用長線的工具，在媒體下面進行高效的投放，通過“可視化”的工具進行跟蹤並能夠對結果負責。

CE：James在業績報告會上説，騰訊還有充足廣告庫存可以逐步開放，我想知道這個指的是什麼？

林璟驊：我先介紹一下有三個層次，有點像漏斗一樣。

第一個是那個媒體下面有沒有廣告位。第二有多少廣告，就是廣告率，比如10個頁面，是每10個頁面出一個廣告，還是每2個頁面。第三是填充率，這個廣告有沒有填到，我們基本上沒有填充率的問題，我們只有廣告率比較保守的問題，微信的loading一直是特別低的。

另外還有新的媒體資源，比如一些新的閲讀場景、新的視頻場景現在還沒有完全把它開發出來。

CE：開發新的商業化場景的時候，怎麼跟業務部門配合？比如微信。

林璟驊：更多是我們先提出設想，微信沒有單獨的廣告商業化團隊，有幾個跟我們負責對接的接口人，比如説技術產品、功能、開發設計等等。

2015年廣點通跟微信廣告合併的時候，我們就一直在跟它們合作，主要的同學還是在廣州，某種意義上他就跟還在微信內部一樣，沒有太大改變。大部分商業化都是我們在想，我們希望有什麼樣的廣告形態，文中的廣告形態，文底廣告形態或者看一看小程序的廣告形態，從設計創意、構思到開發都是我們負責。

CE：客户會不會因為其他公司提供更多數據，就選擇它們？

林璟驊：倒不會。我們對數據隱私保護的底線，10年前是這樣，現在還是這樣，從頭到尾的口徑是一致的，因為我們代表的是騰訊。客户會明白，也會尊重我們對於隱私的看法和做法。

CE：你剛才説剔除不正向客户，我想知道不正向客户是哪些？

林璟驊：我隨便舉個例子。第一，我們對醫療服務機構是整個行業不準入，因為在中國三甲醫院根本不需要廣告，因為已經人滿為患。

對於持牌的OTC藥廠，我們是准入的，會有一個比較短的名單，但對這一類特別小心。即使是持牌藥檢通過的OTC我們也會挑藥。對於醫療，我們有很多的自律清單。

另外一個，我們做很多控制的是，對於假貨跟詐欺的形式，個別廣告主背後帶着不正當的商業企圖。舉個例子，放在二三線城市，提交審查的廣告主體可能是A，在實際投放的時候會抽換成B作為落地頁。我們叫做落地頁更換。我們做這件事情的時候是釜底抽薪，把所有落地頁全部託管，你們沒有託管落地頁就不用來投廣告。

CE：騰訊這種做法是業界常態嗎？

林璟驊：在幾個特定行業，特別是貨到付款型的電商行業裏，或者提前付款的電商行業裏，業界幾個主要品牌都會這麼做，我們做的比較徹底。

CE：這個我不太瞭解，想聽一下。

林璟驊：因為我們主管單位是工商局，還有廣告司。不僅嚴格遵照廣告法等相關法律法規，而且騰訊審核的標準是嚴過廣告法的。如果看各地被罰款的清單，我們應該是最後面倒數回來的，基本上沒有我們的罰款。

CE：遇到用户體驗和增加收入衝突的時候，怎麼解決？

林璟驊：有，我們用科學方法來做，就是做實驗系統。找一部分用户放量，做AB test（AB測試），看看用户時長，包括上下文點擊率的正負關係是什麼，影響有多大，拿實驗數據來説話。

CE：有沒有什麼案例？

林璟驊：所有案例都經過實驗系統跑的，大概是先試，然後每一步都做實驗，拿數據大家再客觀論證。業務部門並不是不想做商業化，業務本身的價值也體現於能帶來多少商業價值，不會跟我們站在對立面，也願意讓我們嘗試。

我們只是要考慮，什麼樣的素材會讓用户更有愉悦感，業務部門在意的，不一定是我們放不放廣告，而是廣告素材在上下文中的位置，什麼樣的素材展現出來會讓用户覺得更有愉悦感。

CE：我們在訂閲號上做的嘗試有沒有商業化機會？

林璟驊：在媒體場景裏，騰訊還是比較保守跟剋制的，在位置拓展上，比如説訂閲號上下位置的拓展，看點裏位置的頻次上，都很節制。

我覺得更多的是有更長線的耐心。我們現在已經有足夠多的可開發位置，比如我們在騰訊視頻裏有很多商業化操作；逐步培養大家對朋友圈廣告的接受跟認知；在騰訊新聞的信息流廣告操作也比較成熟。

我認為我們一直是互聯網企業裏面擁有長線思維的企業之一，堅持不做短期KPI的工作，堅持業界最低返點，因為我們不需要藉助這類槓桿，不只是做賬面數字的衝刺。

我們要做符合騰訊特色和大家達成共識的東西，而不是天天逼業務部門，説不做商業化就是假清高。我們會去試探每個團隊的需求，雙方達成理解，長線去做商業化。

CE：我們在開放平台的商業價值上，怎麼跟業務部門配合？

林璟驊：我們介於在業務部門跟廣告主中間，是個服務部門，為其他業務服務，是外面商業品牌廣告主跟用户的橋樑。

我們跟業務共同定一個目標：今年要做多少億的生意。其實代表是多少廣告率，多少loading，曝光有多少CPA，相對應的收入可以事先規劃，中間執行是要靠業務部門的理解和支持。

CE：廣點通是內部競爭獲勝的團隊，為什麼還要強調贏得業務部門信任？

林璟驊：因為我們當時就算是有賽馬，也是跟商業化團隊賽馬。業務團隊是產品團隊，做內容和用户運營。做產品是面向C端的業務，做商業化是做廣告賣給用户。大家還是平等的關係，並沒有誰跑贏誰。

CE：所以要讓他們相信廣告部門能帶來收入，同時不會傷害產品？

林璟驊：你要做很多事情回答他的質疑，有沒有給我低俗廣告，你處理得怎麼樣，你的展現機制是什麼樣的，我們最開始會讓業務一起做廣告審核，要不要上廣告位要經過他們各種測試，直到他覺得有信心才交給我們做，這是一個逐步贏取信心的過程。

CE：在挖掘長尾客户這塊，我們做了哪些事？

林璟驊：有幾個事情，首先是堅定不移地給投放工具降低門檻，降低客户投廣告的門檻與所花費的精力。

第二個是我們找到方法讓廣告下沉到所有省份，每個省還分四五個區域，然後在每個區域找到服務商，明確彼此分工，以及能給到他們的資源，讓他們幫我們在前線打。通常廣告主有比較強的地域屬性，不是全國經營，不可能在每個省都有分公司。

CE：跟供應商體系的人一起來做地推？

林璟驊：對，地區地推是我們的合作伙伴，我們需要選擇合作伙伴，支持、管理合作夥伴，這些都要挨個省份做。不同的領域也需要不同的團隊，比如説房產是一個獨特的生意，與做餐飲生意的地區性特色可能不同，我們要學習這些行業跟地域差異帶來的屬性。

CE：剛才説了兩點還有什麼？

林璟驊：還有下沉區域。我們有些服務商合作伙伴本身也在做區域滲透，他做的區域滲透其實是跟我們業務非常互補，他們在賣軟件解決方案，幫助中小企業上雲，我們跟他一起合作。其他有類似屬性的服務商，都可以跟我們互補，而不只是純粹做廣告代理的服務商。

CE：QQ和微信的帳户數已經比較接近中國網民的總量了，如何繼續做商業化？

林璟驊：這是一個客觀事實，互聯網紅利已經越來越小了。但商業化不是簡單粗暴放量，你要設計出更多增加價值的方案。我們不是賣廣告，我們是做一個營銷方案設計者，我們做設計觸點。

以前我們不管廣告客户線下觸點怎麼做，現在我們要主動幫客户，把線下觸點轉變到線上觸點，沉澱業務資產。

這樣廣告商會增加購買廣告的需求，你要多做很多事情去激發他買廣告，而不是簡單告訴廣告主，我這邊有廣告可以幫你做leads轉化。騰訊需要各行各業做數字化營銷的方案跟打法，客户才會更喜歡你的廣告。

CE：互聯網廣告算進入到了挖掘存量的階段嗎？

林璟驊：我覺得倒不是，一個是廣告營銷費用佔GDP的佔比，另一個是線上跟線下的佔比。我覺得互聯網廣告還沒到存量市場、紅海競爭的階段，因為營銷費用或者廣告費用佔GDP的比重，中國跟歐美差距比較明顯，是兩個數量級的差別。隨着服務業發展越好，內需越多，廣告營銷佔GDP比重會上升。

第二個是線上線下的佔比現在還是比較明顯，如果要衰退，可能還是從線下開始，線上並不明顯，我們也不是説已經到了高原期，沒有客觀環境的動能了。

CE：騰訊做零售對廣告幫助體現在哪裏？

林璟驊：騰訊做的事情是，讓實體的大中小型零售商的交易場景數字化，以微信為主要陣地做數字化交易場景，不管是線下用户交易付款、掃碼，還是離開店時可以送貨到家，或者跟導購的聯繫等等，去累計這些品牌在小程序上面的觸點。

這個就跟廣告有直接關係。如果騰訊沒做這些事情，騰訊系的廣告就跟其他家的廣告，或者其他產品的一樣，僅僅是一個曝光而已，沒有差異化。現在當騰訊的經營陣地在小程序跟公眾號上面時，就會產生溢出效應，跟萬達邏輯有點像。

萬達是要賺旁邊小區居民樓開發錢，商場本身並不是主要的獲利來源。其實我在聚集消費力，消費力產生人口遷移，產生人口遷移就在旁邊賣居民樓，這雖然不是特別恰當的比喻，但是我們如果透過智慧零售的幫助，讓更多零售生態在微信陣地裏面運轉起來，就會有萬億商業化流量需求。

CE：對騰訊廣告去年的成績滿意嗎，有哪些可以介紹下？

林璟驊：2018年9月，公司啟動了新一輪整體戰略升級和組織調整，具體到我所在的業務，從廣告升級到廣告營銷服務這一年多，不僅是架構整合，更是戰略升級。

在這個過程中，客户服務、組織內部和與集團內各業務板塊溝通的效率都有所提升，解決了重複造輪子，缺乏合力之類的問題，整合後的廣告營銷服務能夠更好地發揮騰訊生態中資源整合的價值。

CE：TSA剛成立的時候，騰訊就在整合內部廣告，為什麼2018年才決定統一廣告業務？

林璟驊：一步一步吧，騰訊的組織調整一直比較謹慎，我們不是一兩年就調整組織架構。離上一次大調整剛好是七年，再往前又是七年，組織太大調整不容易。我們前面其實還有兩次小的調整。

第一個調整是2015年把廣點通跟微信廣告整合，第二個調整是2017年把效果為主的信息流廣告從OMG拿過來，然後才是這次把所有銷售和廣告整合。這是一個漸進的過程，大家都知道早晚會發生這個事情，只是在等一個時機而已。

CE：還有哪些能做得更好？

林璟驊：應該是能否為客户提供更好的工具運用。整合之後，我們能為客户提供三類工具：第一個是“品”，是指品牌和品牌創新的工具；另外一個是“數”，代指通過數據和洞察相對應產生增效；第三個是“效”，指的是將效率與長效連接。

我想先從“效”開始談。微信，本身是連接層的工具，同時也是工作跟生活接入的載體。小程序的出現，是連接層上的巨大創新，從淺層來看是解決公眾號功能受限的問題，更長遠來看，它為用户提升了服務效率，解決企業與用户長效溝通的問題。

我們鼓勵品牌把落地形式變成公眾號、小程序，一方面能提高消費者購物的效率和與品牌互動的頻次；另一方面，在整合後，用户在不同的媒體場景都能通過廣告點擊喚醒小程序，實現微信與騰訊全平台的聯動，這種線上線下的閉環形成，有利於企業進行數字資產的積累與長期經營。

可以説，以微信為主的騰訊生態，已成為了商業的主戰場。未來這部分，是我們要重點發力的。

第二個是“數”，應該將大數據理解為用户洞察。有效的大數據應該有足夠多的用户覆蓋，提供緊貼用户的洞察，實質上就是轉化目標推薦和算法。

最後，是關於“品”，我們在媒體廣告創意上還不夠出彩。

我常在國外看到一些好的創意，比如YouTube，視頻打開後的延展性可以幫用户持續互動。在它的平台上，視頻打開四分之三屏之後再收起來，留下一個互動的灰條，然後慢慢引導你互動。我們現在廣告講轉化路徑的有效性，比如上面説的嵌入YouTube的這個延展創意。我覺得我們做的不夠多，不夠有創意。

現在，有機會去做，我們的一大核心優勢就是擁有大量優質的內容IP，但我們不會只做IP擁有者，而是在文化產業做對於創新和創造深刻理解的公司。我們對IP是有理解的，不只是淺層的觸達，更是去深度挖掘品牌與IP之間的共鳴，賦予合作更豐富的內涵。

比如《風味人間》與家樂福的合作，是中國飲食文化與消費升級的結合，而MAC與王者榮耀的合作，是跨界合作與女性洞察的融合，這些嘗試都獲得了很好的效果。

CE：你之前在麥肯錫，現在在騰訊，這麼多年有什麼收穫？

林璟驊：在麥肯錫的時候就是想轉換跑道，之前（在諮詢公司）裏面沒有辦法真正掌握改變一件事情的決策，我們只是一個顧問，你並不在企業裏面，企業跟你是合約關係，買了你的腦子，決策權在他手上。

CE：看多了也想自己做。

林璟驊：對，這是最大的原因吧。如果我有很好的主意，以前執行不了，我們只能不負責任地説，客户組織有問題，內部有政治鬥爭，所以他沒辦法按照理想的情況做，我也不能老單方面這麼想。我們要跳下去自己做，才知道原來有那麼多的組織顧慮，人的顧慮，然後事情落到地上是不是有什麼實操上面的現實考慮。

那時候我就是不想做諮詢，想幹實業，第二剛好是遇上，時間湊巧剛好遇上騰訊的機會。